失败者的谎言

公司在竞争中屡屡失手,管理者会绞尽脑汁编造说辞,逃避显而易见的真像,让大家不要惊慌,它们不是在骗你,而是骗自己。

人员培训

培训员工应由管理者亲自来做。花12小时培训10名学员,两年后着10名学员的工作量为1.2万小时,如果培训使员工业绩提升哪怕1%,那么12小时的培训投入换来的是200个小时的工作量。

收入目标和利润目标

当用严格的数字定义了收入目标和利润目标时,切忌不能用减少研发资金的方式实现,这种做法会严重削弱长期竞争力,为将来的灾难埋下隐患。

一山藏二虎

两个在不同领域各具优秀的管理者如果放在同一职位会导致一山藏二虎的错误:理论上是想让其长处互补,但导致下属不知找谁来确定决策,另一位是否会推翻制定的决策?靠一起复杂的开会商讨?浪费成本。如果产品计划有误谁来负责?相互推脱?一山藏二虎短期会有利,但长期随着业务的复杂,会导致分工模糊,团队退化。

因挽留员工而补偿过度

员工因获得另外一份高薪工作决定辞职,而其所在的职位很关键,为了挽留而加薪,短期内稳住了项目和团队,但该员工难免会让其公司的朋友知道并要求保密,其朋友答应保密但会气愤的认为需要靠辞职威胁才能获得涨薪,且会对过度补偿的薪资感到嫉妒,继续传递此信息且要求保密,最终整个部门都知道需要靠获得另一份高薪工作并要挟辞职才能涨薪。这是一笔长久的债务,长痛不如短痛。

狠心的抉择避免长期管理债务

为不犯众怒发放同样的奖金 和 极力褒奖业绩突出的员工惹恼其他员工,选择后者。撤掉不在计划之内但很受欢迎的项目 和 维护人心并显得前后一致保留该项目,选择前者。

彼得定律

一个集团中员工会因表现优秀获得提拔,一直提拔到其不能再胜任的岗位,即不称职岗位。彼得定律无法避免,因为我们无法预知某人的能力会哪一层止步。随之导致“坏榜样法则”。

坏榜样法则

员工会拿上级中能力最差的作为自我参考,并以此为标准要求升职。团队中滥竽充数者会像蛀虫一样影响其他成员,最终使能力突出者逐渐平庸。

头衔

员工为公司效力希望获得的回报包括:薪水,奖金,股份,权利以及头衔,其中头衔成本最低。对于头衔可以尽可能的给高,毕竟成本低,且挖人时头衔会更加有吸引力。

所以有些公司会有那么多经理,有些大学会有那么多校长。

相反,也可以整体压低头衔,避免新人头衔高过公司优秀的老员工。管理人员的头衔往往比同级别的技术人员更加唬人,虽然有利于管理人员对外拓展业务,但如果希望公司的核心竞争力来自研发部,那也许要考虑降低管理人员头衔标准。

无论采用哪一种头衔制度,要保证公正、严格。否则员工会因不公陷入无休止的矛盾中,不重视业绩而就产于头衔的高低。

管理能力的预期谬论

一定程度上,管理能力是后天掌握的技能,而非先天禀赋,没人生下来就能管理上千人的公司,经验都是在一定阶段通过学习获得的。

所以:不能提前否定,会阻碍其发展,更不能操之过急更换主管,空降高级人才可能无法胜任眼前的工作,得不偿失。必须要等到公司真的发展到更大规模时再充分考察。能作为预先评判的依据是,该主管是否能胜任现有的工作,而不是以后的表现,能力预估有失公允且缺乏依据,百害而无一利。

三明治反馈法

三明治反馈法适用于职场新手,先表扬,给出第一块面包,使其更容易接受你的反馈,接下来给出那些令他们不愉悦的信息(批评),最后提示你有多么看中他们的优点,给予夸奖(第二块面包),因为一开始表达了肯定的表扬,显得对事不对人,这一点非常关键。

切忌当众提及,避免在同事面前颜面扫地,否则反馈不仅无用还会让员工感到羞愧难当,对你恨之入骨。反馈因人而异,结合员工的个性,而不是由着自己的性子。

如果欲扬先抑,那么三明治反馈法就是“先扬后抑再扬”。这个套路感觉熟悉吗?

所以不适合职场老鸟。

整理自kindle笔记,不全。高管们看的书,且针对IT行业,职场菜鸟看看也无妨,至少知道高管为什么这么做,彼此了解。